Explore
Уложитесь в мой дедлайн?
Oops! Something went wrong while submitting the form.
Привет! Это Коля и Саша. Наша история началась с того, что Саша, закончив МАДИ, пошел работать менеджером в транспортную компанию, которая занималась доставкой грузов из Европы в Россию. Там он заметил, что перевозчики пользуются сервисами по мониторингу транспорта. Популярных европейских провайдеров было всего несколько, в России их было мало, и они подходили не всем. Тогда Саша подумал: почему бы ему не сделать свою компанию?
Это очень интересная, но длинная история. Для удобства история разбита на три части:
Часть 1. Начало — об идее первого стартапа, старте, основных проблемах и успехах.
Часть 2. Крах и новое начало — о том, как стартап пришлось продавать за долги, но мы почти сразу основали еще один.
Часть 3. Трансформация— о том, как перевели большинство важных процессов на бирюзовую систему управления.
Саша работал в транспортной компании, у которой был филиал в Эстонии. Поэтому, когда появилась идея основать стартап, он пошел к прибалтийскому вендору, чтобы договориться о дистрибуции их системы в России. Тогда вендор активно развивался в Прибалтике, Украине, Белоруссии.
Его продуктом была система для мониторинга машин: софт с удобным интерфейсом и GPS-трекеры с сим-картами, которые устанавливаются на каждый автомобиль.
Шел 2012 год. Рынок мониторинга транспорта рос, примерно как сейчас растет edtech. Российская компания «Русские навигационные технологии» даже вышла на IPO. Для нас этот рынок выглядел, как для многих потом индустрия киберспорта — мы не знали, что такое есть, и сколько там уже зарабатывают.
В России 2012 года были отличные условия для запуска сервиса
Россия — большая страна. У перевозчиков много машин, и все они ездят от Калининграда до Владивостока. На таких расстояниях может случиться что угодно: машина пропадет, водитель отцепит груз, заедет куда-то по дороге. Все это нужно контролировать.
Машины не отслеживались за рубежом. Если установить на автомобиль сим-карту российского оператора, то из-за роуминга она съест все деньги. То же и с европейскими сим-картами, но в России.
Российские машины отслеживали до границы, а потом они пропадали с карт, пока не вернутся в страну
Водители воровали много дизельного топлива. Могли «пропасть» со связи в дороге до Лиссабона. Перевозчики не могли отследить, кто это делал, когда и в каких именно масштабах, и теряли деньги.
Перевозчики,водители и заказчики постоянно конфликтовали.Например, клиент заявлял, что машина пришла поздно, а водитель клялся, что приехал вовремя, но его не разгрузили. Как решать, кто прав — непонятно.
Продукт решал ключевые проблемы рынка — нам казалось, что мы нашли золотую жилу
Прибалтийский вендор быстро согласился сотрудничать на условиях, похожих на франшизу: мы арендовали софт и дистрибутировали его в России под брендом европейского вендора.
По классической схеме 3f: fools, friends & family Саша занял для старта € 30 000. По знакомым собрал команду из нескольких менеджеров и бухгалтера. Тогда в стартапе появился Коля — в роли менеджера по продажам. Ему на тот момент было 22 года. Саше — 20.
Мы сняли офис в Подмосковье, поставили туда технику, за 500 000 рублей купили 2 машины, чтобы менеджеры могли разъезжать по клиентам. Нам казалось, что встреч будет очень много.
Наш первый офис. В 2012 казалось, что бизнес — это сначала кабинеты и машины
Мы помогали анализировать, сколько топлива на самом деле тратят машины, и собирать аналитику по работе автопарка. Если с трекером или системой что-то случалось или клиенту нужна была помощь, мы приезжали и ремонтировали.
Клиент видит подключенные автомобили на карте Яндекса
Вендор предоставил нам только сайт, переведенный на русский язык, и платный доступ к софту. По сути, мы просто арендовали место на сервере за каждую подключенную машину. Тогда мы еще не понимали, что наш бизнес — это не простая продажа товаров, здесь много операционных задач. Все: от механики продаж и до организации процессов – мы учились делать на ходу.
Сашин предпринимательский опыт ограничивался тем, что в старшей школе он продавал в группе Вконтакте товары, купленные на eBay. У Коли был значительный опыт в продажах — до стартапа он работал в Heineken, где освоил европейские механики продаж и научился мастерству холодных звонков, встреч и ведению переговоров.
Начать работу мы решили с обзвона доступных баз. Первой и самой очевидной была база международных перевозчиков. Один Коля обзванивал до 150 компаний за день, разными способами выходя на генеральных директоров. Довольно быстро выяснилось, что у нас две проблемы:
Сейчас мы понимаем, что совершили тогда две ошибки новичков: не провели достаточный конкурентный анализ и не проанализировали TAM (total available market).
Первые месяцы мы продолжали всех обзванивать. Постоянно вспоминали наставления куратора из головного офиса вендора, который на все вопросы о продажах говорил: «просто делайте больше звонков».
Постепенно мы расширяли когорту клиентов, тестировали разные гипотезы. Начали привлекать компании, у которых есть что угодно движущееся: компании по ремонту дорог, компании со спецтехникой вроде бетономешалок и мусоровозов.
Первые месяцы мы набивали воронку, а потом пошли первые сделки. С момента продажи до первых денег проходило довольно много времени (в среднем 3-4 месяца). Наш монтажник должен был приехать к каждому автомобилю, разобрать часть салона и поставить туда нужную железку. Если у компании 50-60 машин, то подключать их можно 3-4 месяца, потому что все они не стоят на месте. При этом платить клиент обычно начинает уже после подключения всех машин.
Через полгода у нас наконец-то пошли стабильные продажи. В среднем мы подключали по 40-60 новых машин в месяц. Было радостно, что бизнес заработал, но реализовался наш самый пессимистичный прогноз — мы остановились на минимальной цифре, при которой росли на 16-20 тысяч рублей в месяц и могли продолжать работу. Это были не 160-200 тысяч, которые мы ожидали.
Мы с Сашей шутим, что жизнь молодого предпринимателя — это синусоида
Иногда у нас случались моменты всплеска. Например, в марте, через 7 месяцев после старта, мы подписали первого крупного клиента: парк на 150 автомобилей. Но обычно мы болтались где-то внизу.
Были три большие проблемы, которые мешали нам расти:
Ошибка с ЦА. Сначала мы потратили много сил на привлечение международных транспортных компаний. Затем стали работать со всеми, и портрет целевого клиента был «любая компания, у которой есть свой транспорт в Москве и Московской области». В итоге, мы тратили много ресурсов на обслуживание, потому что клиенты с 3 машинами требовали столько же внимания, сколько и клиенты, у которых их 100.
Техническая несовместимость. Компаниям мы либо продавали свои GPS-трекеры вместе с ПО, либо использовали оборудование, установленное ранее другими интеграторами. Выходя на рынок, мы не знали, что наше ПО работало только с европейским железом. Вендор об этом умолчал. В России только около 15% компаний пользовались зарубежными GPS-трекерами. Даже если мы нравились компаниям больше конкурентов, они не хотели снова вкладывать деньги в оборудование. Мы упускали клиентов.
Роялти. За софт мы платили вендору по €5 за автомобиль. Мы договорились, что снизим плату до €3,5, как только подключим 600+ машин. Как мы узнали позднее, обе стоимости аренды были сильно выше рынка. Другие вендоры платили €1-1,5 за автомобиль. Через год работы мы стали упираться в ценовую конкуренцию.
К концу года мы поняли, что экономика не сходится
Из-за медленного роста компания постепенно сжималась: ушли менеджеры, которые не справлялись с психологической нагрузкой (мало продаж, нет отработанных техник сбыта, сильные конкуренты), мы продали один из автомобилей, переехали в офис поменьше, сократили бухгалтера. Остались втроем: Саша, который взял на себя и бухгалтерию, Коля и монтажник. Мы верили, что еще раскачаемся.
И мы оказались правы!
В новом офисе мы сами строили перегородку для склада с оборудованием, потому что денег на это не было
Через полтора года работы мы сформулировали портрет ЦА, которая действительно нам подходит:
Клиенты, у которых минимум 20 автомобилей. Это минимальное количество машин, при котором экономика сходилась. При этом особенно ценными были компании с 100+ машин, а в идеале — с 1000+.
Транспорт для потенциальных клиентов — побочная деятельность. Во-первых, многие перевозчики уже занимали рынок. Во-вторых, у сторонних компаний сами объекты были очень интересные и сложные: транспорт для агрохолдинга, киоски для компании, которая продает мороженое. Его было интереснее и выгоднее подключать.
Рекомендация новичкам: если вы начинаете бизнес и цикл сделки одинаковый для крупных и небольших компаний, то работать лучше сразу с крупными компаниями. Сигнификантной разницы в усилиях при этом не будет.
Когда мы сосредоточились на новой целевой аудитории, компания стала расти, но поначалу медленно. Нам не хватало узнаваемости бренда и доверия. Клиенты не понимали, зачем к ним пришли ребята по 20+ лет со своим сервисом, когда уже есть крупные взрослые компании. Тогда мы стали придумывать, как добиться этого доверия.
К концу второго года мы стали чувствовать силу и разгон: выросли до 1200 машин, набрали приличную клиентскую базу, к нам вернулась команда.
Ежемесячная выручка к концу второго года
Компания достигла самоокупаемости, мы начали отдавать долги по роялти, накопившиеся за время раскачки. Пусть доходы были небольшими, но они росли. Спустя 2 года мы решили еще раз пройти путь стартапа и разработать собственное ПО.
Динамика роста была неплохой, особенно для 22-летних парней без опыта. А потом случился 2014.
В 2012 году, когда мы только начинали, государство поддерживало малый бизнес, не связанные с производством ИП и ООО могли работать по упрощенной системе налогообложения. Мы сразу заложили в роялти 5% люфт на изменение курса, считали, что этого с головой хватит. Мы были очень молоды и не видели серьезных финансовых кризисов. Казалось, курс никогда не пойдет вверх настолько сильно, чтобы это вызвало проблемы.
В 2014 году рубль резко упал, и наши траты на роялти выросли с 200 до 400 рублей за машину. Чтобы не уйти в минус, мы подняли тарифы с 200 до 400 рублей. Но почти сразу столкнулись со значительным оттоком клиентов.
Помимо роялти, мы платили зарплаты, налоги, пополняли сим-карты, оплачивали аренду, монтаж, покупку оборудования и создание минимального клиентского сервиса. Экономика падала. Начался откат.
В 2014 сумма, которую мы платили за аренду софта, приравнялась к сумме платежей, поступавших от клиентов. Это стало поворотной точкой
Еще до повышения курса мы пробовали договориться с вендором о небольшой скидке. И потом тоже просили его пересмотреть условия, но он отказывался.
Когда Саша поехал в Эстонию знакомиться с новым владельцем, выяснилось, что приблизительно 2 года назад компания венчурно инвестировала в наш вендорский стартап, а теперь решила его купить. Владелец — мощный финансист, который хотел чисто зарабатывать, а не развивать компанию в нашем регионе. Вся прежняя команда фактически ушла.
Все это было просто ужасно. Мы были максималистами и вложили в проект всю душу. Стартап был нашей жизнью: ему было посвящено почти все время. И теперь мы понимали, что все это прожили зря.
6 миллионов долгов. Большая часть — в валюте. У Коли были мысли о том, что этот бизнес окончательно загнется, а с ним и вся жизнь.
Через полмесяца отчаяния мы стали искать выход. Предлагали вендору, чтобы мы перестали платить роялти за софт, и вместо этого продолжали бы отчислять ему процент с клиентской базы. Но он отказался. Искали другие варианты и держались как могли. В итоге решили продать компанию — точнее, клиентскую базу. С точки зрения процессов, первого стартапа тогда уже почти не было — только команда. Мы стали искать покупателей.
Через три месяца изнурительных переговоров мы договорились, что новый владелец вложится в нас и простит все долги, если мы передадим ему актив — клиентскую базу, и он наймет нас продолжать эту деятельность в России.
За несколько месяцев до краха рубля мы уже понимали, что неконкурентоспособны даже на уровне оборудования, т.к. в 2014 году рынок быстро развивался, и на нем появилось больше крепких и дешевых решений. Уже тогда чувствовали, что нашему стартапу нужно что-то новое. Мы нашли то, что искали, в российской компании «Пилот», которая тоже предоставляла ПО для мониторинга и давно поставляла для этого свое и стороннее оборудование.
Так выглядел интерфейс софта от «Пилота»
Во время сделки мы решили для себя: все, что было сделано с европейским вендором — стартап, работа с клиентами и людьми, попытки развивать индустрию — было здорово. Но на одном плохом вендоре мы попались уже второй раз. Поэтому отныне мы будем искать только то, что можем контролировать сами.
Например, мы делали персонализированные фичи. Поясним: многие клиенты, особенно средние и крупные компании, отличаются друг от друга. У них есть свои сложные объекты для мониторинга: холодильники с мороженым, цистерны, киоски, коровы, техника для перевозки нефти, перегружатели для сыпучих материалов и т.д. Чтобы все это учитывать, мы под каждый крупный проект проектировали и запускали что-то уникальное, а не продавали всем одно ПО.
Чтобы делать персонализированные фичи, нужно не только покопаться в железках, но и разработать нужный функционал. Мы решили разрабатывать и внедрять транспортное ПО под точечные задачи: для снегоуборочной техники, транспортной логистики и т.д. При этом базовым поставщиком по-прежнему оставался «Пилот».
Постепенно мы отошли от травмы 2014 года, восстановили силы и в 2015 году запустили новый бизнес под брендом «Iglit». Он стартовал с командой из 6 человек и 8 клиентами из первой компании.
Так выглядит эволюция нашего бизнес-подхода
Со SKY Electronics мы быстро росли. К 2017 году ведущие поставщики оборудования для мониторинга и топливного контроля в России — Omnicomm, Galileosky, Teltonika, «Эскорт», Queclink — работали с десятками интеграторов по всей стране. На основе их оборудования разные компании запускали разные продукты. Мы удачно выбрали партнера, но похожих поставщиков софта и железок было уже много.
Рост с вендором 1 VS рост со SKY Electronics
Брейншторм с сотрудниками
Вместе с ростом пришли и новые проблемы:
1. Мы тонули в операционке. Когда в 2015 году мы стали разрабатывать персонализированные фичи для крупных компаний, это было очень эффективно для продаж, но оказалось убийственно для всего остального. Пока разрабатывалась крупная фича для клиента на 1000 машин, конвейерно обрабатывать небольшие проекты не получалось. Команда работала в авральном режиме. Не было стандартизированных инструментов работы. Дублировались задачи. Не хватало четкого разделения труда.
Так выглядела TMS-система для составления кратчайших маршрутов
2. Мы вышли на стабильный объем продаж, но не могли расти быстро. Мы инвестировали силы в персонализированный подход и производственные дела. Это тормозило рост и мешало нам стать крупным игроком.
Коля показывает, сколько документов нужно было собрать, чтобы получить или выпустить машину
3. Нам не хватало прозрачной управленческой культуры. Каждый из нас по-разному представлял, как должна функционировать компания. Мы обсуждали, договаривались, но из-за нагрузки и потока изменений этого было мало.
К 2018 году мы решили перестраивать бизнес с учетом прошлого опыта и новых задач.
Начали сразу в нескольких направлениях:
Новая организационная структура. Мы определили роли сотрудников и то, за что конкретно отвечает каждый отдел. И внедрили более прозрачную систему взаимодействия между отделами.
У каждого отдела появился четкий круг задач
Понятная клиентская коммуникация. Мы описали путь клиента от продажи до решения проблем и разделили процессы между сотрудниками.
Теперь у каждого клиента был понятный путь и ответственный за следующий шаг
Автоматизация процессов. Саша внедрил ПО, которое оптимизировало операционку. Теперь все от процесса работы с клиентом и спецпредложений до замены машин и оборудования фиксировалось в одном ПО, а не в десятках таблиц. Сотрудники получили шаблонную форму передачи клиента от продавца к клиентскому менеджеру, и дальше по цепочке. Еще в нашей сфере сложная документация с десятками пунктов, которые нужно учесть. В новом ПО появились удобные конструкторы документов.
Так выглядела первая карта взаимодействия сотрудников
С новым ПО бизнес-процессы Iglit стали эффективными и прозрачными
Самоуправление. В поездке Коля прочитал о бирюзовых организациях, и решил попробовать сделать Iglit такой же. Мы стали внедрять принципы самоуправления. Каждый сотрудник или лидер отдела мог в любой момент заглянуть в любой проект или отдел, чтобы проконтролировать их работу или распределить нагрузку. Это начало работать.
Продавать через персонализированные спецпроекты было эффектно и эффективно. Но мы тратили много времени и ресурсов на такой подход, а 100%-й гарантии того, что компания переведет к нам свои автомобили и объекты, не было. Иногда сделки срывались. Мы стали придумывать, как упростить и это.
Обе наши компании строились вокруг философии человеческого отношения к клиентам. С самого начала мы работали по западному образцу и перекладывали на себя трудности, которые испытывал клиент. Если компания не могла заплатить разово, мы предлагали пошерить траты. Относились к клиентам с заботой и уважением. При этом в среднем на нашем рынке обслуживание клиентов было, наоборот, плохим.
Люди приходили к нам за человеческим отношением. 50% клиентов шли через «сарафанное радио». По сути, каждый второй лид был бесплатным — шикарный показатель.
В 2017 году мы вернулись к тому, с чего начинали — к компаниям, уже подключенным к другим системам мониторинга. Но на этот раз мы выбирали тех, кого плохо обслуживают провайдеры и предлагали им качественное обслуживание с человечным подходом.
Наша работа с ЦА по мере развития компаний
Чтобы выяснить, кому достался неприятный провайдер, мы делали квалификационные звонки: узнавали, как хорошо компании обслуживают, например, через вопросы о том, как быстро после заявки на ремонт приезжает монтажник, и предлагали более быстрый сервис.
Сделали когорты клиентов, ICP. Стали пристальнее следить за качеством услуг для крупных клиентов. Придумали персонализированные новогодние подарки. Старались быть полезными. Например, распространяли информацию об интересных государственных предложениях на лизинг или рассказывали про неконкурирующие новинки на рынке транспорта, т.к. у собственников не всегда хватало времени погружаться в это самостоятельно. Вместо автоответчиков, клиенты встречали приятные голоса менеджеров.
Когда мы поняли, что новый подход работает, мы сосредоточились на этом направлении. Сузили линейку продуктов, перестали делать так много персонализированных фич. Наши регламенты, договоры и сделки стали более типичными. Нагрузка на людей сократилась.
В результате внедрения самоуправления, автоматизации и сужения ЦА мы выросли в 2 раза и процентов на 30 выпрыгнули из операционки.
Так выглядел наш четвертый офис
Цепь случайностей привела нас к тому, что в 2021 году Iglit захотели купить. Девушка-менеджер из компании, с которой в 2017 году мы пытались продать компанию, рассказала о нас другой девушке, у которой мы закупали оборудование для продажи в ОАЭ и КСА. И та решила познакомить нас с потенциальными покупателями, которые как раз хотели купить провайдера.
К тому моменту мы превратили компанию из базы клиентов в крепкую прозрачную организацию, которая с любым нормальным операционным менеджером функционировала сама. Но она все еще требовала небольшой доработки. Например, с бирюзой были проблемы — для работы по принципам прозрачности и самоуправления нужно изначально набирать подходящих людей, а не пытаться натянуть новую форму на не всегда подходящих по ментальности сотрудников.
В 2021 году мы не были готовы растить компанию дальше — мы выгорели, устали и не доверяли российскому рынку. Поэтому согласились ее продать. На этот раз ее оценили в 2+ раза дороже, чем нам предлагали в 2017 году (прибыль X 5 лет). В 2022 году мы закрыли сделку.
Сейчас мы оба ушли в найм, чтобы сфокусироваться на интересных нам сферах, получить опыт работы на международном рынке и начать зарабатывать в валюте. Коля стал директором в IT-компании Sales & marketing, Саша — директором по продукту. Наши доходы меньше, чем были в Iglit на момент продажи, но эмоциональная и психологическая нагрузка гораздо ниже. А жизненных ресурсов больше.
В найме мы планируем поработать 2-3 года. А потом — может быть обратно в бизнес.
{{tg-banner}}
%20(1)%20(1)%20(1)%20(1)%20(1)%20(1)%20(1)%20(1)%20(1)%20(1).png)
%20(1)%20(1)%20(1)%20(1).png)
