Обратная связь — это факты. Их мы сообщаем человеку, чтобы помочь ему изменить свое поведение. Факты не несут эмоциональной окраски. Получается, что не бывает негативной или позитивной обратной связи.
Если разработчик не выполнил все задачи на спринте и команда из-за этого не уложилась в сроки, наша цель — не высказать свое недовольство из-за сорванных сроков. Мы хотим выяснить у него, что пошло не так, помочь ему справиться с причиной и не допускать срывов на будущих проектах. Такая обратная связь работает и на специалиста, и на команду.
Задача обратной связи — помочь человеку увидеть, где его решения были верны, а где он поступил не очень правильно и получил неудачный результат. А потом помочь разобраться, как в следующий раз сделать лучше. Это коммуникация не в стиле «ты плохой» или «ты хороший», а в стиле «вот в этой ситуации у тебя получилось плохо, и вот почему».
Давайте посмотрим, как эти факты использовать.
Зачем нужна обратная связь
-
Подкрепляет
Ее мы даем, если хотим подкрепить то, что получилось хорошо. Основной месседж: «Вот здесь было отлично, продолжай в том же духе».
-
Развивает
Нужна, когда мы хотим помочь человеку проанализировать, что у него получается, а что не очень. Основной месседж: «Вот здесь прекрасно справляешься, а вот здесь нужно подтянуться».
-
Корректирует
Ее мы даем, когда хотим исправить нежелательное поведение. Основной месседж: «Вот здесь было не очень, давай вместе посмотрим, что исправить, чтобы стало лучше».
-
Мотивирует
Даем обратную связь, чтобы повысить мотивацию. Можно применять в тот момент, когда сотрудник старался изо всех сил, но не получил тот результат, к которому стремился. И здесь важно помочь ему справиться с фрустрацией: подсветить моменты, в которых он был молодец, показать, как добиться успеха.
Любой вид обратной связи нужно уметь правильно давать. Правильно — это по фактам, без перехода на личности, так, чтобы человек понял, что нужно исправить, а не захотел уйти из команды навсегда.
Мы расскажем про обратную связь по четырем основным методам, и бонусом дадим пятый — коучинговый.
Вот об этих методах и алгоритмах будем говорить дальше
Сэндвич
Самый популярный метод. Считается, что тут ты прячешь негатив между похвалой в начале и конце.
На самом деле сэндвич работает не так. Мы не пытаемся замаскировать негатив приятными вещами. Мы даём системную обратную связь — о том, что получилось, а что не очень. Положительные моменты, с которых начинается cэндвич, ценны сами по себе, а не как «маскировка» для чего-то неприятного, о чем мы на самом деле и хотели поговорить.
Этап 1. Похвала. Показываем, что успех не случаен. Человек приложил усилия, чтобы его добиться.
«Олег, в этом спринте ты отлично попадаешь в оценки. Это здорово. Я знаю, тебе пришлось много экспериментировать с ними и благодаря этому ты можешь давать быстрые и очень точные оценки. Это один из важнейших показателей для дальнейшего развития».
Этап 2. Анализ. Обсуждаем план, как исправить ситуацию. Говорим о том, что не получилось, и пытаемся помочь справиться с ситуацией. То есть даём корректирующую или мотивирующую обратную связь.
«При этом я заметил, что у тебя проблемы с оптимизацией производительности сайтов. Обрати, пожалуйста, на это внимание. В этом спринте мы потеряли 10% от скорости загрузки страницы. Для заказчика это очень важный показатель. Давай обсудим, что ты можешь сделать и к кому обратиться, чтобы в следующем спринте улучшить результат».
Этап 3. Разговор о планах на будущее. Что здесь важно: говорим о личной мотивации сотрудника.
«Отлично, план согласован. Давай действовать. Уверен, с твоими способностями тебе эта задача по плечу. Помни: прокачаешься в этом вопросе, и мы сможем обсудить твои дальнейшие шаги, полномочия и, соответственно, твои новые условия. Будет нужна помощь — заходи».
Чтобы схема сработала, нужно, чтобы подкрепляющая и развивающая части были сбалансированы. Не пройдет вариант «работаешь плохо, проект запорол, зато ни одного опоздания за месяц».
Хорошо, лучше, еще
Пример обратной связи по модели “Хорошо, лучше, еще”
Этап 1. Хорошо. Разбираем, за что можно себя похвалить. Проговаривая моменты, которые получились, вы помогаете сотрудникам признавать достижения. Буквально показываете — вот эти действия привели нас к победе, давайте и дальше делать так.
«На прошлом спринте все задачи ставились чётко и вовремя. Ребята, я вами горжусь».
Этап 2. Лучше. Выясняем, что можно было бы улучшить.
«Давайте в следующий раз таблицу для ретро скидывать не за день до встречи, а хотя бы дня за 2-3. Это даст нам больше времени подумать над итогами и заполнить таблицу осознанно».
Этап 3. Ещё. Договариваемся, что добавить, чтобы результат был ещё лучше:
«Давайте в следующий раз добавим напоминалки в канал, чтобы не забывать о важных моментах».
Здесь можно пойти дальше и сразу поставить задачу сотруднику: к понедельнику настроить бота, который будет кидать в канал напоминалки.
BIFF
Этап 1. Behavior (поведение): обсуждаем поведение сотрудника: в каких случаях он повел себя некорректно, где допустил ошибку. Говорим о конкретных случаях, а не «в общем». Не «ты часто опаздываешь на работу», а «в прошлом месяце ты опоздал на работу 5 раз».
«Лена, я увидел, что пока меня не было, ты закинула в команду вот эти две задачи от заказчика за 2 дня до конца спринта».
Этап 2. Impact (последствия). Объясняем последствия некорректного поведения. Лучше тоже в фактах и цифрах. То есть не «опаздывать нехорошо и неправильно», а «за месяц из твоих опозданий сложились полтора часа, которые сказались на продуктивности всей команды».
«В результате команда получила расфокус. Ребята схватились за новые задачи, не доделав текущие, и мы не достигли целей спринта».
Этап 3. Feelings (чувства). Рассказываем, что чувствуем, когда видим такое отношение к работе или общий регресс. Например, «я чувствую досаду, когда вижу твои регулярные опоздания. Для меня это неуважение к команде целиком».
«Я расстроен, так как наши договоренности не выполняются и команда демотивирована».
Обратите внимание: о чувствах мы говорим только после фактов и не переходя на личности. Мы делимся своими чувствами, но уходим от оценок и общих обвинений.
Этап 4. Future (будущее). Обсуждаем, что будем делать дальше. Обязательно спрашиваем, как сотрудник изменит поведение, чтобы делать результат лучше.
«Давай обсудим, что ты готова сделать, чтобы нам как команде избежать повторения этой ситуации».
SOR
Standard (стандарты): Напомните сотруднику о стандартах и о том, почему их важно соблюдать.
«Тимур, в нашей команде есть правило: в конце дня все должны делать git push, даже если задача не была закончена. Это позволяет не потерять доступ к результатам работы за день в случае форс-мажора».
Observation (наблюдение): Расскажите о случаях, когда сотрудник не соблюдал стандарты. Чем больше фактов и конкретики здесь, тем лучше.
«Я просмотрел твою активность в GitLab и за последний спринт вижу от тебя только 3 пуша. Отсюда я могу сделать вывод, что правило не соблюдается».
Result (результат): Объясните сотруднику, как его действия влияют на личные результаты и результаты команды.
«Это привело к тому, что в прошлый четверг (когда ты не смог выйти на работу), никто из членов команды не смог получить твой код. В итоге Олегу пришлось начать твою задачу заново, и мы потеряли результат целого рабочего дня».
PARLA
Скорее коучинговая методика. Помогает сотруднику рефлексировать над тем, что получилось а что нет. Здесь важно не столько самому проговорить, что хорошо, а что не очень, сколько помочь человеку самому отрефлексировать ситуацию.
Problem (проблема): Обсуждаем сложные ситуации, которые возникли в работе
«Какие сложности возникали в работе? Какие были ситуации, когда было сложно принять решение?»
Action (действия): Рассматриваем, как действовал сотрудник, чтобы решить ситуацию.
«Что ты предпринял, чтобы решить ситуацию? Что сделал, чтобы найти решение? К кому обращался за помощью? Как действовал, чтобы справиться с трудностями?»
Result (результат): К каким результатам привели действия и почему.
«К какому результату получилось прийти? Как ты думаешь, можно ли было прийти к другому результату, если бы ты выбрал другой путь решения проблемы?»
Learned (урок): Какие выводы можно сделать из ситуации.
«Какие выводы можно сделать из ситуации? Оцени, в какой момент ты действовал эффективно, а в какой не очень».
Applied (применение): Что изменится в поведении сотрудника и на какие другие ситуации можно распространить опыт.
«Как ты будешь действовать в следующий раз в аналогичной ситуации? В каких еще ситуациях тебе может пригодится этот опыт?»
Давать качественную обратную связь — одна из обязанностей проджект-менеджера, но это умение пригодится и в других профессиях: так можно построить доверительную открытую атмосферу внутри команды. Принимать обратную связь тоже надо уметь, но если вы даете продуманный фидбек, шансов быть услышанным становится больше.
