От редакции Purrweb. Клаудио Фернандес-Араос — специалист по найму международного уровня, автор книг «Выбор сильнейших» и «Окружи себя лучшими». Работал в McKinsey и Egon Zehnder, где искал топ-менеджеров для ведущих мировых компаний. В статье он сначала рассказывает свою историю, потом — дает советы по построению корпоративной культуры. Материал длинный, так что если времени нет, переходите ко 2 части статьи с советами.
Личный кризис
Я сидел в элегантном баре одного из лучших отелей Швейцарии, наблюдая, как снег спокойно падает под светом фонарей. Сидел и мучился из-за профессионального кризиса, который мог изменить мою карьеру.
Несколько месяцев назад я покинул перспективное место в европейском филиале McKinsey, чтобы вернуться в родную Аргентину и присоединиться к местной команде рекрутинговой компании Egon Zehnder. Я легко принял решение. Во-первых, меня впечатлил пятидневный тур по офисам в Лондоне, Париже, Брюсселе, Копенгагене и Цюрихе. Во-вторых, понравились три корпоративных принципа: «Клиенты прежде всего, качество во всем и дух партнерства». А в-третьих, встреча с самим Эгоном Зендером, основателем компании. Он поделился своей целью: сделать мир лучше путем расстановки нужных лидеров на руководящие должности по всему миру.
Однако вскоре после начала работы я столкнулся с ситуацией, когда компания нарушила свои же принципы. Я не знал, что делать. Уйти, предполагая, что заявленные ценности были лишь пустыми словами, или открыто обсудить ситуацию с руководством? Хотя я был новичком в небольшом филиале далеко от штаб-квартиры, все равно решил поговорить с Эгоном лично и попросить разобраться в проблеме. Если бы Эгон не согласился меня выслушать, я бы ушел. Мы должны были встретиться в баре отеля.
Эгон пришел и выслушал меня. Он попросил подождать несколько минут, а потом вернулся, посмотрел мне в глаза и сказал: «Я благодарю вас… Эта ситуация абсолютно неприемлема, и мы немедленно ее исправим. Я горжусь, что вы мой коллега, и полностью вас поддерживаю».
С трудом сдерживая эмоции, я услышал свой собственный голос: «Спасибо. Я буду стараться… всегда».
Навсегда не получилось. Но это были плодотворные 34 года. Почему я оставался в компании так долго, когда мог уйти к другому работодателю или открыть свое дело? Что заставило меня путешествовать по миру в бесконечных командировках? Почему посвящаю эту статью великому человеку и его наследию, хотя уже не работаю в Egon Zehnder?
Потому что с первого знакомства с Эгоном в отельном баре и до конца моей карьеры в компании, я чувствовал, что его цели соответствуют моим ценностям. Потому что я настолько сильно связывал себя с миссией «Найти потенциал в людях и дать им руководящие позиции», что был полностью предан своей работе. В Egon Zehnder я руководил международным развитием компании, управлением персонала и развитием интеллектуального капитала, основал и руководил практикой оценки и развития, служил в международном исполнительном комитете более десяти лет.
Моя история может показаться уникальной. Но это не так. Сотрудники по всему миру усердно трудятся и не уходят с работы, когда, как и я, чувствуют связь с корпоративной целью. Посмотрим на стратегии, которые помогают выстроить такую корпоративную культуру:
- Стратегический найм.
- Нулевая терпимость к неприемлемому поведению.
- Фокус на потенциале сотрудников.
- Согласованность ключевых HR-процессов
- Преемственность лидеров, основанная на ценностях.
Стратегический найм
Исследования показывают, что существует огромная разница в эффективности «лучших» и «средних» сотрудников. Лучший в компании страховой агент работает на 240% эффективнее среднего агента. Поэтому критически важно вкладывать время и усилия в найм, оценивать кандидатов не только по уровню их интеллекта, навыков, опыта и потенциала, но также по соответствию ценностям.
Эгон не только поощрял глубокое знакомство с кандидатами, но и сам тщательно проверял их. Например, меня интервьюировали 35 партнеров, и Эгон лично проверял мои рекомендации. До самой пенсии он встречался и одобрял каждого нового консультанта в 70 офисов по всему миру — в течение 36 лет! Эта традиция продолжается и до сих пор, без исключений.
Невозможно сохранить и развивать корпоративную культуру, если сотрудники не разделяют общих ценностей компании. Поэтому Эгон проверял даже самых исключительных кандидатов, с двойными степенями от лучших университетов, международным опытом, высоким эмоциональным интеллектом.
Нулевая терпимость к неприемлемому поведению
Реакция Эгона на мой рассказ в баре — прекрасный пример этой дисциплины. Все великие лидеры, с которыми мне довелось встретиться, так же твердо защищают свои принципы.
Легко иметь дело с талантливыми сотрудниками с хорошими ценностями и слабыми исполнителями с сомнительными ориентирами: вы продвигаете первых и увольняете вторых.
Однако великие лидеры смело отказываются от звезд, которые не соответствуют ценностям компании. Одно гнилое яблоко портит всю команду: меняется корпоративная культура и сотрудники отказываются от общей цели. Как однажды сказал Питер Друкер: «Каждый раз, когда вы видите успешную организацию, помните: кто-то когда-то принял смелое решение».
Фокус на потенциале сотрудников
Когда вы провели стратегический отбор персонала и разобрались с «гнилыми яблоками», встает новый вопрос. Как ценности помогут сотрудникам, которые не справляются со своими задачами?
Руководители должны копать глубже, чтобы раскрыть индивидуальный потенциал каждого сотрудника. Ведь эти люди — необработанные бриллианты, они невероятно преданные игроки и могут стать намного лучше ради своей компании.
В своей работе я нанимал людей не только на основе их опыта, высоких прошлых результатов и профессионализма, но и потенциала. Индикаторы потенциала — это правильная мотивация плюс любопытство, проницательность, вовлеченность и решительность. Затем таким людям нужно дать возможность профессионально расти. Только так получится создать команду, которая сможет реагировать на любые проблемы в будущем и стремиться к цели компании.
Согласованность ключевых HR-процессов
Чтобы согласовать цели компании и приоритеты ее сотрудников, руководители должны уделять внимание двум процессам: компенсации труда и оценке результатов работы.
К примеру, Эгон отказался от традиционной для нашей сферы комиссионной оплаты, где сотрудники получают проценты от сделок, потому что она не поддерживала корпоративную культуру. Вместо этого он выбрал единую расчетную модель, в которой зарплата отражает стаж работы и глобальную прибыль компании. В результате, консультанты были заинтересованы копить стаж в компании и помогать коллегам, чтобы увеличить общую прибыль компании. Это позволяло нам находить лучшие решения для клиентов, взимать более высокую плату и одновременно укреплять культуру компании.
Оценка результатов работы тоже была тщательно согласована с целью компании. В 2000 году мне было поручено разработать процесс оценки вклада, эффективности и развития для наших консультантов. Конечно, мы обращали внимание на количество привлеченных клиентов и закрытые вакансии. Но не менее важно было соответствовать ценностям компании, например, делиться с коллегами информацией и советами.
Преемственность лидеров, основанная на ценностях
Часто харизматичные лидеры становятся ориентиром компании. А когда уходят, цель компании исчезает. Преемственность, основанная на ценностях, защищает от этого риска. Перед уходом на пенсию в 2000 году Эгон процитировал Томаса Джефферсона:
«В вопросах стиля плывите по течению, а в вопросах принципов стойте как скала».
Основатель призвал нас оставаться верными трем основным ценностям компании, даже при появлении новых партнеров, смене руководителей и новых проблемах. Он создал прецедент по выбору преемника. Каждые три года все партнеры Egon Zehnder голосовали за избрание председателя. Он решал, стоит ли разделить эту роль с генеральным директором. Эгон всегда переизбирался на пост председателя и выполнял обязанности генерального директора.
Однако за несколько лет до ухода на пенсию, он решил разделить эту роль и назначил Дэна Мейланда генеральным директором. Это был партнер, которого тщательно оценивали и развивали. Он был настоящим хранителем целей и ценностей компании. Когда Эгон решил уйти с поста председателя, Дэна, естественно, избрали на его место.
Несколько лет спустя Дэн так же уступил место своему преемнику Джону Грумбару, который, в свою очередь, сделал то же самое с Дэмиеном О’Брайеном. Хотя в компании многое поменялось, все преемники были наняты стратегически за много лет до этого. Затем избраны партнерами, должным образом ознакомлены с глобальными проблемами и перспективами компании и, наконец, выбраны на должности председателей или генеральных директоров.
Конечно, этот процесс преемственности уникален для Egon Zehnder. Но урок хороший. Каждая компания должна планировать преемственность таким образом, чтобы гарантировать полное соответствие новых руководителей ценностям компании.
События последних лет заставили всех нас глубоко осознать хрупкость нашей жизни и нашего мира. Как никогда раньше, мы хотим найти смысл в том, что делаем. Во времена, когда сотрудники скептически относятся к своей деятельности, лидеры и организации, которые действительно живут в соответствии со своей миссией, всегда будут привлекать лучшие таланты.
